Ha valahol nem mûködik jól a változásmenedzsment, annak leginkább a hiányos vállalati kultúra az oka. Azoknál a vállalatoknál például, ahol az innováció vagy megújulás nincs jelen, nehezebb "eladni" bármilyen változást, még akkor is, ha az az egyetlen út a túlélésre - véli Solti Előd bejegyzett vezetési tanácsadó. - A hatékony menedzser profiljában ma már szerepel az is, hogy jártas legyen a változásmenedzsmentben. Hazánk vezetői, menedzserei mennyiben rendelkeznek eme elvárással? Mik a tapasztalatok?
- Egyetértek, a hatékony és eredményes (cég)vezetésnek része a változásmenedzsment, hiszen egy dolog biztos: cégünk folyamatosan változáskésztetéseknek van kitéve, azaz a környezetünk, így a kihívások változnak. Nem feledkezhetünk meg a cégünket belülről is feszítő változásokról, fenyegetésekről sem, hiszen ezek kezelése is a "normál" menedzsment részét képezik. A változás, vagy sokkal inkább a változtatás képessége - jó esetben - az ember sajátja, persze senki sem rajong érte. Így vannak ezzel a vezetők is, közülük sokan felismerik a szükségességét, de kevesen tudják, hogy mit is lenne jó tenni. Ez természetesen érthető, hiszen a változáskezelést kevés felsőoktatási intézményben tanítják, s az is inkább elméleti megközelítésû. A megfelelő gyakorlati tapasztalat hiányában marad a bizonytalanság, az pedig nem mindig jó tanácsadó.
- Melyek a leggyakrabban diagnosztizált problémák, amelyekben teljes változásra van szükség egy szervezetben, és amellyel nehezen boldogulnak a cégek?
- A változásmenedzsment mindig komplex probléma megoldására irányul és számos eszköz együttes alkalmazásával lehet csak sikeres. Mondok egy egyszerû példát: egy informatikai rendszer bevezetési projekt kapcsán nem feltétlenül a rendszer betanítása jelenti a legnagyobb problémát, hanem előtte az, hogy racionalizálni kell a folyamatokat, s a vállalati gondolkodásmód részévé kell tenni a megváltoz(ta)ott mûködést. Tehát például a képzés és kommunikáció összehangolása éppúgy szükséges a projekt sikeréhez, mint maga a változásmenedzsment átalakító folyamata. De a példa analóg módon alkalmazható egy szervezetfejlesztési projektre is.
A teljes változás fogalmát nehéz értelmezni egy szervezetben, de azt látjuk, hogy a jelenlegi válság nagyon sok olyan változást, változtatást kényszerít ki a szervezetekben, melyek alapjaiban forgatják fel az eddigi mûködést, megközelítést. Nagyon kritikus a reakcióidő, a felismerés és a rugalmasság; az átalakulás, illetve alkalmazkodás képessége. Azt tapasztaljuk, hogy ez utóbbival nehezen boldogulnak a cégek. Ez pedig a vállalati kultúra hiányosságaira vezethető vissza: ahol például az innováció vagy megújulás nem része a kultúrának, ott sokkal nehezebb "eladni" bármilyen változást, még akkor is, ha az az egyetlen lehetőség a túlélésre. További problémát okozhat, ha a menedzserek az eddig jól bevált megoldásokat erőltetik, hiszen azokat nem a válságra "tervezték", de ez már egy kicsit messzebb vezet, mint a változásmenedzsment.
- Mi az oka annak, hogy egy szervezeten belül nem képesek felmérni a probléma okát és ma már ehhez külső szolgáltatót kell bevonni? Számtalan cég kínálja a szervezetfejlesztés opciót is szolgáltatásai között, mely során felméri a vállalati kultúra hatékonyságát és megoldást kínál. Úgy tûnik, telített ez a piac is, de valóban tudnak-e segíteni a cégeken? Mennyire jó szakemberekből áll ez a piac?
- Én úgy látom, hogy valóban sok jó és tapasztalt szakember van a piacon, bár kétségtelen nem homogén a tudásuk. A tanácsadás bizalmi kérdés, így annak eldöntése is, hogy ki-kit von be a "szervezetfejlesztésébe". A tapasztalat az, hogy esetenként csak külső szemlélő számára "derülnek ki", akár teljesen triviális, bár a szervezet szereplői által még sem látott dolgok. Ez azt gondolom, hogy normális, és az is, hogy az ilyen problémák megoldására, külső segítséget vesznek igénybe, aki segít felismerni és feltárni a probléma gyökereit, hiszen csak így juthatunk el a megoldáshoz és vonhatjuk le akár közösen az ügyféllel a kellő tapasztalatokat. Másrészt pedig előfordult, hogy a "diagnosztikát" az ügyfél 80 százalékos pontossággal elvégezte, de felmérte azt is, hogy a megoldás keresés folyamatába érdemes bevonni tanácsadót, aki korábbi tapasztalatainak és felkészültségének köszönhetően képes az optimális megoldás felé terelni őket, támogatja a folyamatot, a változást. Véleményem szerint a tanácsadói munka része az is, hogy a "tünetek" figyelembevételével, de a valós gyökerek, okok feltárásával segítsük az ügyfeleket az igazi megoldások megtalálásában. Mindez természetesen elképzelhetetlen hatékony változásmenedzsment nélkül.
- Hogyan tud ebben a folyamatban segíteni egy tanácsadó cég?
- Javaslom, hogy először is készítsünk egy tervet. Persze ez esetenként lehet nagyon egyszerû is. A lényeg, hogy előre készüljünk fel arra mit, mikor kell megtennünk feltétlenül a sikeres változásmenedzsmenthez. Ebben, ha van tapasztalata, egy tanácsadó cég sokat tud segíteni, de azt nem állítom, hogy nélküle nem lehet összeállítani. A bevonás, így a támogatás mértéke is eltérő lehet. Beszélgetés egy-két alkalommal a felsővezetővel a terv összeállítása kapcsán vagy akár rendszeres coaching jellegû támogatás vagy magának a változásmenedzsment folyamatnak a kézben tartása; persze a szükséges döntések meghozatala végig a megbízó feladata és felelőssége.
- Hogyan látja, változás-tûrőek vagy változást segítőek-e jobban a magyar vállalatok?
- Legtöbbje inkább csak "elszenvedi" a változást. Többségük változás-tûrő, bár véleményem szerint a változás-segítő vállalatok inkább sikeresek tudnak lenni.
- Milyen hatékonyságnövelő, teljesítménynövelő eljárásokat lehet alkalmazni? Mi a lényegük?
- A vállalatok mûködése, mûködtetése szempontjából a folyamatmenedzsmentet emelném ki. Lényege, hogy a folyamatok életciklusán keresztül, meghatározott stratégia mentén definiáljuk, szabályozzuk, mérjük és fejlesszük a folyamatainkat és ezen közben alkalmazzuk a változásmenedzselés eszközeit. Különös hangsúlyt fektessünk a dolgozók bevonására, a kommunikációra, hogy a változás a humánmenedzsment szempontjából is sikeres legyen, a szervezeti kultúrára gyakorolt hatást is vegyük figyelembe.
- Ez utóbbi gondolatnál maradva, mi a tendencia, bevonják a dolgozókat a folyamatba?
- Tapasztalatom szerint itt még van lehetőség a javulásra. Előfordul, hogy a bevonás megtörténik, de már későn és így nem a kívánt hatást érjük el. A menedzserek egy része éppen attól fél, ha "túl korán" vonja be a dolgozókat, akkor a szükséges változásokat nem lehet vagy nehezebb keresztülvinni. Pedig éppen az ellenkezője az igaz; a kellő időben és egyértelmûen elindított változás és kommunikáció a siker kulcsa. Világosan el kell mondani a változás, változtatás célját és azt is, hogy mikor mi fog történni, kik az érintettek, stb. Egyszerûen fogalmazva: minél kevesebb a bizonytalanság, annál inkább sikeres lesz a változásmenedzselés. Fontos különbség: a döntés (és a felelősség) a vezetőé, de a következményeket az egész vállalat viseli, így nem mindegy, hogy a dolgozók mikor és hogyan értesülnek az őket is érintő fejleményekről és ennek eredményeképpen milyen elfogadottsága, támogatottsága van a változásnak.
- Érdekli egyáltalán a vezetőket, hogy a munkavállalók hogyan viszonyulnak az adott változáshoz? Számolnak azzal, hogy esetleg ellenállásba ütköznek?
- A felvilágosult menedzsereket természetesen érdekli, hiszen jól tudják; a változásnak, az általuk indított változtatásnak nemcsak a megítélése, hanem a sikere múlhat a dolgozók hozzáállásán. A jól kimunkált és meghozott döntés mellett ismét a kommunikációra hívnám fel a figyelmet: a párbeszéd és az egyértelmû kommunikáció sokat segíthet az ellenállás leküzdésében. Hogy számolnak-e az ellenállással? Azt gondolom, hogy igen.
- Említette a vállalati folyamatok mérését, fejlesztését. Lehet-e, kell-e mérni a változás-kezelést?
- Véleményem szerint mindent mérni kell, mert egyébként nem tudhatjuk meg az adott tevékenység, így a változásmenedzsment, eredményességét sem. Természetesen a hard dolgokat könnyebb mérni, a soft dolgokat nehezebb, de nem lenne célszerû mérésüktől eltekintenünk. Ha abból indulunk ki, hogy okozza bármi is (akár külső, akár belső szükséglet) a változást, változtatást, nyilván meghatározható a cél, amit el akarunk érni, amikor hatékonynak és eredményesnek tekintjük a változáskezelést. Nos, a méréshez mindössze a célhoz értéket kell rendelni (jó esetben van is) és máris megvalósítottuk a mérhetőségét.
- Mi a sikeres változásmenedzsment titka?
- Nincs semmi olyan "titok", amely a tanácsadók "kizárólagos" sajátja lenne, szerintem a legfontosabb azt elfogadni, hogy a változásmenedzsment, mint eszköz már a sikeres és eredményes vállalatvezetés része napjainkban. Továbbá azt gondolom, hogy a jelenlegi gazdasági helyzetben a hatékony válságkezelésnek legtöbbször része a sikeres változásmenedzsment.
- Egyetértek, a hatékony és eredményes (cég)vezetésnek része a változásmenedzsment, hiszen egy dolog biztos: cégünk folyamatosan változáskésztetéseknek van kitéve, azaz a környezetünk, így a kihívások változnak. Nem feledkezhetünk meg a cégünket belülről is feszítő változásokról, fenyegetésekről sem, hiszen ezek kezelése is a "normál" menedzsment részét képezik. A változás, vagy sokkal inkább a változtatás képessége - jó esetben - az ember sajátja, persze senki sem rajong érte. Így vannak ezzel a vezetők is, közülük sokan felismerik a szükségességét, de kevesen tudják, hogy mit is lenne jó tenni. Ez természetesen érthető, hiszen a változáskezelést kevés felsőoktatási intézményben tanítják, s az is inkább elméleti megközelítésû. A megfelelő gyakorlati tapasztalat hiányában marad a bizonytalanság, az pedig nem mindig jó tanácsadó.
- Melyek a leggyakrabban diagnosztizált problémák, amelyekben teljes változásra van szükség egy szervezetben, és amellyel nehezen boldogulnak a cégek?
- A változásmenedzsment mindig komplex probléma megoldására irányul és számos eszköz együttes alkalmazásával lehet csak sikeres. Mondok egy egyszerû példát: egy informatikai rendszer bevezetési projekt kapcsán nem feltétlenül a rendszer betanítása jelenti a legnagyobb problémát, hanem előtte az, hogy racionalizálni kell a folyamatokat, s a vállalati gondolkodásmód részévé kell tenni a megváltoz(ta)ott mûködést. Tehát például a képzés és kommunikáció összehangolása éppúgy szükséges a projekt sikeréhez, mint maga a változásmenedzsment átalakító folyamata. De a példa analóg módon alkalmazható egy szervezetfejlesztési projektre is.
A teljes változás fogalmát nehéz értelmezni egy szervezetben, de azt látjuk, hogy a jelenlegi válság nagyon sok olyan változást, változtatást kényszerít ki a szervezetekben, melyek alapjaiban forgatják fel az eddigi mûködést, megközelítést. Nagyon kritikus a reakcióidő, a felismerés és a rugalmasság; az átalakulás, illetve alkalmazkodás képessége. Azt tapasztaljuk, hogy ez utóbbival nehezen boldogulnak a cégek. Ez pedig a vállalati kultúra hiányosságaira vezethető vissza: ahol például az innováció vagy megújulás nem része a kultúrának, ott sokkal nehezebb "eladni" bármilyen változást, még akkor is, ha az az egyetlen lehetőség a túlélésre. További problémát okozhat, ha a menedzserek az eddig jól bevált megoldásokat erőltetik, hiszen azokat nem a válságra "tervezték", de ez már egy kicsit messzebb vezet, mint a változásmenedzsment.
- Mi az oka annak, hogy egy szervezeten belül nem képesek felmérni a probléma okát és ma már ehhez külső szolgáltatót kell bevonni? Számtalan cég kínálja a szervezetfejlesztés opciót is szolgáltatásai között, mely során felméri a vállalati kultúra hatékonyságát és megoldást kínál. Úgy tûnik, telített ez a piac is, de valóban tudnak-e segíteni a cégeken? Mennyire jó szakemberekből áll ez a piac?
- Én úgy látom, hogy valóban sok jó és tapasztalt szakember van a piacon, bár kétségtelen nem homogén a tudásuk. A tanácsadás bizalmi kérdés, így annak eldöntése is, hogy ki-kit von be a "szervezetfejlesztésébe". A tapasztalat az, hogy esetenként csak külső szemlélő számára "derülnek ki", akár teljesen triviális, bár a szervezet szereplői által még sem látott dolgok. Ez azt gondolom, hogy normális, és az is, hogy az ilyen problémák megoldására, külső segítséget vesznek igénybe, aki segít felismerni és feltárni a probléma gyökereit, hiszen csak így juthatunk el a megoldáshoz és vonhatjuk le akár közösen az ügyféllel a kellő tapasztalatokat. Másrészt pedig előfordult, hogy a "diagnosztikát" az ügyfél 80 százalékos pontossággal elvégezte, de felmérte azt is, hogy a megoldás keresés folyamatába érdemes bevonni tanácsadót, aki korábbi tapasztalatainak és felkészültségének köszönhetően képes az optimális megoldás felé terelni őket, támogatja a folyamatot, a változást. Véleményem szerint a tanácsadói munka része az is, hogy a "tünetek" figyelembevételével, de a valós gyökerek, okok feltárásával segítsük az ügyfeleket az igazi megoldások megtalálásában. Mindez természetesen elképzelhetetlen hatékony változásmenedzsment nélkül.
- Hogyan tud ebben a folyamatban segíteni egy tanácsadó cég?
- Javaslom, hogy először is készítsünk egy tervet. Persze ez esetenként lehet nagyon egyszerû is. A lényeg, hogy előre készüljünk fel arra mit, mikor kell megtennünk feltétlenül a sikeres változásmenedzsmenthez. Ebben, ha van tapasztalata, egy tanácsadó cég sokat tud segíteni, de azt nem állítom, hogy nélküle nem lehet összeállítani. A bevonás, így a támogatás mértéke is eltérő lehet. Beszélgetés egy-két alkalommal a felsővezetővel a terv összeállítása kapcsán vagy akár rendszeres coaching jellegû támogatás vagy magának a változásmenedzsment folyamatnak a kézben tartása; persze a szükséges döntések meghozatala végig a megbízó feladata és felelőssége.
- Hogyan látja, változás-tûrőek vagy változást segítőek-e jobban a magyar vállalatok?
- Legtöbbje inkább csak "elszenvedi" a változást. Többségük változás-tûrő, bár véleményem szerint a változás-segítő vállalatok inkább sikeresek tudnak lenni.
- Milyen hatékonyságnövelő, teljesítménynövelő eljárásokat lehet alkalmazni? Mi a lényegük?
- A vállalatok mûködése, mûködtetése szempontjából a folyamatmenedzsmentet emelném ki. Lényege, hogy a folyamatok életciklusán keresztül, meghatározott stratégia mentén definiáljuk, szabályozzuk, mérjük és fejlesszük a folyamatainkat és ezen közben alkalmazzuk a változásmenedzselés eszközeit. Különös hangsúlyt fektessünk a dolgozók bevonására, a kommunikációra, hogy a változás a humánmenedzsment szempontjából is sikeres legyen, a szervezeti kultúrára gyakorolt hatást is vegyük figyelembe.
- Ez utóbbi gondolatnál maradva, mi a tendencia, bevonják a dolgozókat a folyamatba?
- Tapasztalatom szerint itt még van lehetőség a javulásra. Előfordul, hogy a bevonás megtörténik, de már későn és így nem a kívánt hatást érjük el. A menedzserek egy része éppen attól fél, ha "túl korán" vonja be a dolgozókat, akkor a szükséges változásokat nem lehet vagy nehezebb keresztülvinni. Pedig éppen az ellenkezője az igaz; a kellő időben és egyértelmûen elindított változás és kommunikáció a siker kulcsa. Világosan el kell mondani a változás, változtatás célját és azt is, hogy mikor mi fog történni, kik az érintettek, stb. Egyszerûen fogalmazva: minél kevesebb a bizonytalanság, annál inkább sikeres lesz a változásmenedzselés. Fontos különbség: a döntés (és a felelősség) a vezetőé, de a következményeket az egész vállalat viseli, így nem mindegy, hogy a dolgozók mikor és hogyan értesülnek az őket is érintő fejleményekről és ennek eredményeképpen milyen elfogadottsága, támogatottsága van a változásnak.
- Érdekli egyáltalán a vezetőket, hogy a munkavállalók hogyan viszonyulnak az adott változáshoz? Számolnak azzal, hogy esetleg ellenállásba ütköznek?
- A felvilágosult menedzsereket természetesen érdekli, hiszen jól tudják; a változásnak, az általuk indított változtatásnak nemcsak a megítélése, hanem a sikere múlhat a dolgozók hozzáállásán. A jól kimunkált és meghozott döntés mellett ismét a kommunikációra hívnám fel a figyelmet: a párbeszéd és az egyértelmû kommunikáció sokat segíthet az ellenállás leküzdésében. Hogy számolnak-e az ellenállással? Azt gondolom, hogy igen.
- Említette a vállalati folyamatok mérését, fejlesztését. Lehet-e, kell-e mérni a változás-kezelést?
- Véleményem szerint mindent mérni kell, mert egyébként nem tudhatjuk meg az adott tevékenység, így a változásmenedzsment, eredményességét sem. Természetesen a hard dolgokat könnyebb mérni, a soft dolgokat nehezebb, de nem lenne célszerû mérésüktől eltekintenünk. Ha abból indulunk ki, hogy okozza bármi is (akár külső, akár belső szükséglet) a változást, változtatást, nyilván meghatározható a cél, amit el akarunk érni, amikor hatékonynak és eredményesnek tekintjük a változáskezelést. Nos, a méréshez mindössze a célhoz értéket kell rendelni (jó esetben van is) és máris megvalósítottuk a mérhetőségét.
- Mi a sikeres változásmenedzsment titka?
- Nincs semmi olyan "titok", amely a tanácsadók "kizárólagos" sajátja lenne, szerintem a legfontosabb azt elfogadni, hogy a változásmenedzsment, mint eszköz már a sikeres és eredményes vállalatvezetés része napjainkban. Továbbá azt gondolom, hogy a jelenlegi gazdasági helyzetben a hatékony válságkezelésnek legtöbbször része a sikeres változásmenedzsment.
