A jelenlegi erős versenyhelyzetben egyensúlyt kell teremteni a bizalomteli, elfogadó légkör és a teljesítmény szükségessége között. Ezért át kell formálni a teljesítményértékelést a cégnél, és a vezetőkkel is elkezdeni beszélni arról, hogy mit jelent Yetteles vezetőnek lenni – mondja Szalai Enikő, a cég HR igazgatója, aki tavaly vette át a pozíciót. A cég a márkaváltás után fontos szerkezeti átalakuláson is átesett, hiszen az összes partnerüzlet és az ügyfélszolgálat munkatársai is a cég alkalmazottaivá váltak. Így már 2000 munkaválallóért felel a nemzetközi tapasztalattal is rendelkező HR szakember.
Tavaly nyár óta a Yettel HR igazgatója, ez alatt az időszak alatt áttekintette a folyamatokat. Melyek esetében látta, hogy hozzájuk kell nyúlni, illetve melyeknél gondolta, hogy érdemes őket tovább vinni?
Alapvetően szerencsés helyzetben voltam, hiszen a cégnél nem volt krízis- vagy változásmenedzsmentre szükség, azt már a csatlakozásom előtt is tudtam, hogy a cégnek erős, emberközpontú kultúrája van, amivel szakmailag és emberileg is tudtam azonosulni. Nagyon erősen hiszek abban, hogy a munkavállalói jól-lét szükséges feltétele, hogy boldogok legyenek a munkavállalók, ehhez kellenek a jó munkakörülmények, a felhatalmazó vállalati kultúra és bizalom). Ám a közös értékteremtés, a közös siker lehet a legintenzívebb élmény, ami összeköti a vállalatot és munkavállalót. Így most az a cél, hogy az emberközpontú vállalati kultúrát teljesítményfókusszal egészítsük ki. Vagyis erősítsük, bátorítsuk és ismerjük el a teljesítményt, motiváljuk a kollégákat, hogy tegyék bele a munkájukba azt a bizonyos extra energiát.
Egy HR-szempontból jelentős esemény azonban történt tavaly a cég életében: épp mikor megérkeztem, akkorra fejeződött be a folyamat, aminek eredményeként a teljes hazai üzlethálózat és a szegedi ügyfélszolgálat összes munkatársa a saját kollégánk lett, vagyis mindannyian a cég teljes értékű alkalmazottaivá váltak. Ez komoly szervezeti és HR kihívást jelent, hiszen eddig a folyamatok alapvetően a központi irodaház dolgozóinak igényeit elégítették ki. Így azonban közel megduplázódott a munkavállalók száma, és már földrajzilag is le kell fednünk az egész országot, ennek következtében a HR folyamatainkat is újra kell gondolnunk, legyen szó adminisztrációról, juttatási rendszerről, toborzás-kiválasztásról vagy onboardingról.
Ezek a változások már folyamatban vannak?
Alapvetően működnek a folyamatok. A célom az volt, hogy ez a három – igényeiben, tempójában, dinamikájában - nagyon eltérő munkavállalói csoport egységesen tudjon a Yettel logó alatt „élni”, és kerüljenek egyre közelebb egymáshoz. Így harmonizáltuk a juttatási rendszert, és most dolgozunk azon, hogy az ügyfélszolgálaton és az üzlethálózatban megújítsuk a toborzás-kiválasztás folyamatát.
Milyen módon, milyen eszközökkel igyekeznek közelebb hozni egymáshoz a munkavállalókat?
Mivel a törökbálinti székházban és az ország többi részén dolgozók fizikailag nem találkoznak, fontos, hogy ami a központban elérhető szolgáltatás vagy juttatás, az biztosított legyen a többi kolléga számára is. Ezért szervezünk most Szegeden is egészségnapot, és nemrég ért véget a „learning week” – a hét, ami a tanulásra, fejlődésre fókuszált -, aminek az eseményeit online közvetítettük, hogy bárki, aki szeretne, csatlakozhasson.
Az összvállalati rendezvényeinket - nyári és karácsonyi party, családi nap - pedig úgy rendezzük meg, hogy a lehető legtöbb kolléga részt tudjon rajtuk venni.
A teljes cikk: A jól-lét mellett teljesítményre is szükség van - Szalai Enikő, a Yettel HR vezérigazgató-helyettese
