Sok mindent lehet mondani 2020-ra, de hogy normális év volt, azt nem. Hogy indult 2021, milyen év lehet az autóeladások, szolgáltatások szempontjából, mikor térhet vissza az üzletmenet a régi kerékvágásba?
Mi arra számítunk, hogy ha még nem is olyan, mint a 2019-es volt, de egy normális év indul 2021-ben. Az első két negyedév terhelve lehet azokkal az elmaradásokkal, amik főleg az utazáshoz kötődnek, illetve a home office miatti kisebb autóhasználathoz és a turizmus elmaradása miatt az autóbérlés visszaépülése a korábbi szintre továbbra is várat magára. Az újautó-értékesítésben lassan visszatérünk egy normális piaci szintre, a 2018-19-es növekedést meg is lehet haladni, de talán még nem idén. A használtautó-értékesítésben vannak kiugró időszakok, ilyen volt a tavalyi második negyedév, és ez tarthatónak látszik, jó számokra számít a piac és mi is. A szolgáltatói üzletágon belül a turizmus által érintett területek kivételével, a szerviz szolgáltatások területén viszonylagos stabilitást tudtunk eddig is felmutatni, és 2021-ben is normál üzletmenetre számítunk. Nekem sincs kristálygömböm, de szerintem az alaptevékenységben 2022 már teljesen normális év lesz, és abban bízom, hogy ez egyben azt is jelenti, hogy meghaladhatja majd a 2019-es piaci szinteket. A turizmus egy nagy kérdőjel. Ott elég változatos előrejelzéseket látni, ezeknek a középértékében hiszünk mi is, hogy 2023-ra fog visszatérni a 2018-19-es szintekre a turizmus globálisan. Ezen belül regionálisan vagy a repülőterek forgalma egy kicsit mozoghat. Egy biztos, a híreink, az üzletfejlesztéseink és a számaink azt mutatják, hogy a Covid miatti visszaeséstől függetlenül az AutoWallisnál komoly növekedés lesz 2021-ben.
2020 egyik markáns trendje volt, hogy miközben a teljes autópiac a legtöbb régióban masszívan visszaesett, az elektromos autók értékesítése alacsony bázisból, de dinamikusan nőtt. Az elektromos autók előretörése és később az önvezető autók megjelenése hogyan hathat az AutoWallis működésére?
Természetesen nagyon figyeljük ezeket a trendeket, és a stratégiát is ezekre építve jeleztük előre a fejlődési irányainkat. Folyamatosan figyeljük a híreket, hiszen drámaian tud változni akár a reguláció és az ehhez kapcsolódó értékesítési ösztönzők rendszere is. Az elektromos autózás már itt van, Skandináviában 2020-ban már több elektromos autót adtak el, mint hagyományost. Az önvezető autóknál viszont lassú felfutásra számítunk. Az elektromos autóknál a hibrid hajtásnak van a legnagyobb hatása középtávon, a plug-in hibridek viszik igazán a darabszámokat. A tisztán elektromos autózásnak a hatótávolság és a tölthetőségi korlátjai továbbra is infrastrukturális átalakulást igényelnek. A technológia megvan, akár holnap át lehetne állni Münchenben csak erre, ha lenne hozzá elég áram, de nincs, ha mindenki bedugná a konnektorba az autóját, meghalna az egész város. De ezek a fejlesztések nem az autógyárakra várnak, és nem is tudnak egy nap alatt megtörténni, hiszen nem elég egy új erőművet építeni, a vezetékeknek be is kell menni a megfelelő helyekre, a trafóállomásoknak szét kell osztani. Az Alteóval közösen foglalkozunk azzal, hogy a töltőállomás-hálózat is fejlődjön, a saját kiskereskedelmi egységeinkben pedig már mindenütt kiépítettük a töltést, mindenütt képesek vagyunk szervizelni az elektromos autókat, és ebben továbbra is szeretnénk élen járni.
Tavaly a csoportszintű bevételek növekedését alaposan lefékezte az autókölcsönzés árbevételének visszaesése, voltak hónapok, amikor a nemzetközi turizmus kvázi megszűnt, a reptéri forgalom zuhanásával az autóbérlés is rég nem látott szintre esett. Az autóbérlési volumen mikor érhet újra a válság előtti szintre? Milyen alakú lehet itt a kilábalás?
Ez nagyban függ a turizmustól, azon belül is a reptér forgalmának alakulásától. A külföldi beutazó turizmus jórészt Budapest központú, a prémiumszegmensben az autóbérlés nagy mértékben kötődik a reptérhez. Tavaly sajnos 75 százalékos forgalomvesztés volt, 20 évvel ezelőtti forgalmi szinteken működött a budapesti reptér. Nálunk az üzleti utazások jelentős szegmenst fednek le, ezek hosszú távú szerződések, a turizmustól részben függetlenek, és ezekben szerencsére nem volt akkora visszaesés. Ebben már látjuk a visszatérést, bár a nagy nemzetközi konferenciákat egyelőre lehetetlen megtartani, ezeknek a felfutását is 2021 utánra várom. Hogyan tud reagálni egy a 2020-ban előállt helyzetben egy autóbérlő cég? Egyrészt csökkenti a flotta méretét, de ez nyilván korlátos, hiszen részben elveszi a visszatérő igényekre való reagálás képességét, viszont alternatív felhasználásokkal mi is rugalmasan tudtunk reagálni, több futárszolgálattal van szerződésünk, amelyek pont ezeket a kapacitásokat igényelték emberben is, autóban is. Ezzel jelentősen tudtunk javítani a kihasználtságon. De ennek nyilván más az árréstartalma.
A 2019-ben megcélzottnál jóval gyorsabban növekszik az AutoWallis, az eredetileg 2024-re kitűzött célokat már idén elérheti a vállalat, sőt, akár meg is haladhatja. Minek tudható be a vártnál gyorsabb növekedés?
Amikor 2019-ben a stratégiát megalkottuk, azt gondoltuk, hogy nagyon optimisták vagyunk. A célul kitűzött öt év alatt duplázni az árbevételt, triplázni az eredményt bátor terv. Nyilván, ha ehhez tartozik egy nem csak organikus, belső hatékonyságnövelésre alapozott elem, az könnyebben magyarázható, de láttunk kockázatokat ennek a megvalósításában. Emellett viszont láttunk olyan potenciális tranzakciókat, hiszen évtizedek óta ezen a piacon mozgunk a régióban, amikből lehetett válogatni. De ahhoz, hogy ezek ilyen gyorsan meg tudjanak valósulni, két dolog kellett. Egyrészt az a döntés, ami a stratégiához kapcsolódik, hogy mi erre hajlandók vagyunk, erőforrásokat allokálunk, megteremtjük a finanszírozási lehetőséget, és felkészülünk arra, hogy ezzel fogunk foglalkozni. A másik, hogy ezeket a tranzakciókat fel kellett tárni, a tárgyalásokat le kellett folytatni. Ebben az volt a kellemes meglepetés, és ez nem teljesen független a Covidtól sem, hogy a szektorban megfigyelhető generációváltáshoz kötődően van egy nyitottság. A kelet-európai átalakulásnak az lett az eredménye, hogy jellemzően kis családi cégekben zajlik az autókereskedelem, a szervizek is elsősorban kis, nem hálózatos tulajdonosokhoz kötődnek, és ennek a korlátjai eljöttek az utóbbi tíz évben, részben kor, részben pénzügyi okokból. Ennek megfelelően olyan partnereket találtunk, akiknél nyitottságra talált a megkeresésünk, vagy ők kerestek meg minket annak a stratégiának a tükrében, amit közzétettünk. Hozzátehetem még harmadik elemként a finanszírozás rendelkezésre állását is. Az elmúlt évtizedben olyan likviditásbőség van a piacon, ami lehetővé teszi azt, hogy azok a cégek, melyek megfelelő finanszírozási kapcsolatrendszerrel rendelkeznek, megbízható menedzsmentnek látják, és az AutoWallis ilyen, hiszen több válságban is jó partnerei voltunk mind a márkáknak, mind a finanszírozó partereknek, aki ezeket a tapasztalatokat maga mellé tudta állítani, az hozzá tudott jutni finanszírozáshoz.
Jóval gyorsabban nőtt az elmúlt években az AutoWallis, mint amit 2019-ben a menedzsment előre jelzett. Túlságosan óvatos volt a cég vezetése?
A stratégiában azt mondtuk, hogy évente csinálunk 1-2 tranzakciót, ehhez képest tavaly 7-et jelentettünk be, de még így is szelektívek voltunk, alaposan válogattunk a lehetőségek közül, így mindegyikre büszkék tudunk lenni. Olyan portfóliót sikerült összerakni, ami hozzátesz a részvényesi értékhez, javítja a csoport pénzügyi pozícióját, potenciális szinergiákat hozott be a csoportba, tehát további bevételeket vagy megtakarításokat előlegez meg a következő években. De a legjelentősebb márkabővülést a négy országra, közöttük Magyarországra is kiterjedő Opel-importőrség megszerzése jelenti, ami nagyságrendileg is egy másik ligába helyezi az AutoWallist, hiszen ez várhatóan önmagában több mint 100 milliárdos árbevételt hoz már 2021-ben. Azt reméljük, hogy eredményben is már rövid távon hozzá tud járulni a cég működéséhez. Ez egy olyan nagyságrendű tranzakció, ami nincs az asztalon mindennap, mert ezeknek a finanszírozását és a bizalmi faktorát csak a nagy partnerek tudják biztosítani, ez egy óriási elismerés a vállalatcsoportunk számára. Korábban is volt együttműködésünk, de nem ilyen nagyságrendben. Ez előrevetíti, hogy tovább fogunk tudni lépni ilyen nagy partnerekkel a régióban.
Az OTP-nél nagyon büszkék arra, hogy az elmúlt évek felvásárlásaival komoly akvizíciós tudás halmozódott fel a banknál, így gyakorlatilag futószalagon tudják szállítani az újabb vásárlásokat. Az AutoWallisnál is megvan ez a kompetencia, ami segíthet a jövőbeni akvizícióknál?
Az AutoWallis tőzsdére lépésével az Nyrt. mint holdingszervezet is létrejött, ez egy új szervezet volt a csoporton belül, első körben három fővel. Ez egy tranzakciós kompetenciát hozott be a csoportba, én is akvizíciós tanácsadó voltam a karrierem során a leghosszabb ideig, így van belső tudás. Ezt szeretnénk bővíteni is. A tranzakciós tudást mindenképpen stratégiai képességnek tekintjük, ezt internalizálni kell. Ugyanakkor dolgoztunk tanácsadókkal is, Szlovéniában a helyi ismeretek miatt, de volt, amikor Magyarországon is együttműködtünk a partner tanácsadóival. Van egy olyan kapacitáshatár, ami felett nem érdemes belső csapatot építeni.
A tavaly bejelentett akvizíciók 165 milliárd forinttal növelhetik a vállalat bevételét, de hogyan járulhatnak hozzá az EBITDA-hoz és a nettó eredményhez?
Ez mindig az egymillió dolláros kérdés. Amíg az árbevétel viszonylag nagy trendektől függ, például az, hogy mennyi Opel alkatrészt szállítunk, ennek jól előrejelezhető trendjei vannak, akár a Covidtól függetlenül. Az autóértékesítésben már nem ennyire könnyű becsülni, de a piac nem annyira csapkod, hogy árbevételben ne tudjunk tervezni, de hogy eredményben milyen megtartott marzsokkal, mekkora költségek, például marketingköltségek mellett lehet teljesíteni azokat a célokat, amiket ennyi üzletágban szükséges, főleg egy ilyen év után, mint 2020 volt, azt sokkal nehezebb előrejelezni. De azt várjuk, hogy idén a 2019-es duplájára nőhet az eredményünk, az EBITDA kb. 6 milliárd forint felett lehet. Persze kockázatok terhelik ezeket az előrejelzéseket, de szerintem felfelé legalább annyira, mint lefelé.
A megvásárolt cégek mennyiben működnek szigetszerűen, amikhez a vállalatcsoport háttértámogatást, például finanszírozást ad, és mennyiben képes az AutoWallis működésükben is integrálni őket a csoportba, hogy érvényesülhessenek a szinergiahatások?
A tranzakcionális gondolkodásunk alapja, hogy amikor nincs valamilyen speciális helyzet, akkor menedzsmentet, működő cégeket, piaci pozíciókat vásárolunk. Ezek a cégek önállóan is működőképesek, hiszen a tranzakciós képesség mellett nincs annyi emberünk, hogy oda tudjunk ültetni valakit. De ez a portfóliónövekedés az AutoWallison belül és az a diverzifikáció, ami ezzel létrejött üzletágak, márkák, szolgáltatások tekintetében, arra viszont lehet építeni szinergikusan működő üzletágakat, vagy a nagyságrendből fakadó közös beszerzéseket, szinergikus elemeket, és ezeket elkezdjük kiépíteni. Ezek azonban ráépülő pluszhozamok, pluszteljesítmények, akár önálló menedzsmentet igénylő fejlesztések, a tranzakcióknak önállóan is meg kell tudni állni a lábukon.
A tavalyi első három negyedévben jelentős pénzügyi veszteséget okozott a forint gyengülése. Mire számít a menedzsment a forint árfolyamának alakulásában középtávon, és hogyan kezeli az AutoWallis a devizakockázatot?
2020 sok változást hozott, az egyik ilyen, hogy rendkívül hektikusan mozogtak a devizák az év során. Eddig is gyengülő forint mellett dolgoztunk, de azokat a hirtelen mozgásokat, amelyek több alkalommal pont a negyedéves jelentéseinket megelőzően történtek, nagyon nehéz kezelni, nem csak nekünk, de más vállalatoknak is. Ezek részben számviteli veszteségek, amiket az eladás később ellensúlyoz, ugyanakkor vannak olyan készletek, amelyek nehezen kompenzálták az árfolyamveszteségüket. A devizakockázat kezelésének két módja van, az egyik a természetes fedezettség, hiszen az euróban vásárolt és értékesített autóknál is a forintban történő könyvelés miatt a beszerzéskor le kell könyvelni egy adott árfolyamon, negyedévenként záráskor egy másik árfolyamon, az értékesítéskor pedig egy harmadikon. Miközben euróban kereskedünk, tehát valós veszteségünk nincs. A másik része a magyarországi piac, ahol jellemzően euróban szerzünk be, de forintban értékesítünk a dílereknek, ez 20 éve hagyományosan így működő piac. Természetesen itt devizafedezeti ügyletekkel és átárazással tudunk utánamenni a kockázatoknak.
Az AutoWallis komoly akvizíciós hullámon van túl, de a tervek szerint további felvásárlásokkal is bővülne. Elsősorban milyen szegmensben, milyen márkáknál, mely országokban erősítene a vállalat?
Mindig előnyt élvez az az ország, régió vagy város, ahol már jelen vagyunk, mert ismerősek vagyunk, ismerjük a helyi viszonyokat. 14 országban vagyunk jelen, ezekben egyszerűbbnek látjuk az előremenetet. De abban a régióban, amiben a növekedés során gondolkodunk, azaz a Balkántól a Baltikumig, nagyon hasonló folyamatok zajlanak. Lengyelország egy kicsit más, a nagysága, a belső piaci fókusza miatt, de a Wallis ingatlanbefektetésekkel egy ideje már jelen van a lengyel piacon, szeretnénk ezt a tudásunkat kibővíteni. Nincs olyan értelmű megkötésünk, hogy melyik márka vagy ország nem jöhet szóba. A már említett szelektivitás a mi esetünkben azt jelenti, hogy azokat az értéktényezőket figyeljük, amelyek hozzájárulnak ahhoz, hogy a részvényesi értéket növeljék az adott tranzakciót, azaz megfelelő struktúrában, eredménytermelő képességgel, potenciális szinergiával és önállóan is jó menedzsmenttel rendelkező célpontokat találjunk. Természetesen a fehér foltokat aktívan próbáljuk kitölteni, azaz ahol a régión belül valamelyik üzletágunkkal vagy márkánkkal nem vagyunk jelen, azt mielőbb próbáljuk kialakítani. De foglalkozunk azokkal a partneri megkeresésekkel is, ahol nem ez a fő értékteremtő tényező.
Jellemzően az AutoWallist keresik meg azzal, hogy szívesen csatlakoznának a cégcsoporthoz, vagy aktívan kell keresni az akvizíciós célpontokat?
Amikor 2019 májusában nyilvánosságra hoztuk a stratégiánkat, ezt megelőzően elvégeztük a házi feladatot, tanácsadó segítségével is felmértük a piacot. Készítettünk egy listát, hogy kik a potenciális célpontok, és felkészültünk arra, hogy ezeket megkeressük. De amikor közzétettük a stratégiát, nagyjából a lista első 20 helyezettje megtalált minket magától. Az elmúlt 1,5-2 év azt támasztja alá, hogy hiteles az a brand, amit az AutoWallis mint konszolidációs platform megteremtett, a partnerek nyitottak, látják az értéknövekedési potenciált, hogy együttműködve, egy diverzifikáltabb, nagyobb csoport részeként jobban érvényesüljön a saját értéknövekedési stratégiájuk is. Nagyon izgalmas lenne akár elektromos, akár hagyományos autózásban új brandeket behozni, figyelemmel követjük a nagy márkák folyamatait. Szeretnénk mindenhol ott lenni, ahol valami történik.
Az kizárt, hogy Nyugat-Európa felé terjeszkedjen a vállalat?
Az Opel-partnerség ebbe a ligába is beemelte az AutoWallist, Ausztria és a dél-európai országok tekintetében vagy a közép-nyugat-európai országok tekintetében vannak olyan piaci átalakulások, ahol szintén érdemes nézelődnünk, azonban Nyugat-Európa egy másik nagyságrend, más a fizetőképes kereslet, mások az autóértékesítési trendek. Ott egyébként az autópiac is másképpen alakul, ott jellemzően visszaeső forgalmakról beszélünk, miközben az AutoWallis piacain növekedés tapasztalható. Ezekre a szereplők reagálnak, jól vagy rosszul, és ezek belépési pontokat is jelenthetnek az AutoWallis számára, de aktívan nem keressük ezeket a lehetőségeket, a stratégiánk a régióra koncentrál.
Milyen akvizíciók vannak most a csőben?
A stratégia őszi felülvizsgálata során azt mondtuk, hogy a tavalyi év erősebbre sikerült az akvizíciók számát, illetve volumenét tekintve, mint azt eredetileg terveztük, ezt a tempót nem akarjuk beégetni. Nem az a cél, hogy minden évben akkorákat ugorjunk, mint 2021-re. Biztosítani kell, hogy ez az új nagyságrend mind financiálisan, mind menedzsment szempontból működőképesen kontrollálható legyen. Az viszont egyértelmű, hogy előre kell menni, folytatni kell ezt a stratégiát. Legalább annyi tárgyalásunk van, mint amennyi felvásárlást bejelentettünk tavaly, hogy ebből milyen ütemben és mennyit tudunk megvalósítani, annak ezer feltétele van, de nem fogunk elugrani a lehetőségek elől.
A szolgáltatások nyereségtartalma a legmagasabb a vállalat tevékenységei közül, az elmúlt hónapok akvizíciói viszont elsősorban nem erről szóltak.
Az akvizícióinkhoz kötődnek szervizszolgáltatások, alkatrészforgalom, amelyeken magasabb a marzs, mint az autóértékesítésen, ilyen értelemben eddig is benne voltak a szolgáltatások a felvásárlásainkban. Másrészt azok az autóipari szolgáltatások, amelyekben szeretnénk részt venni, ezekhez elengedhetetlen az a piaci jelenlét, ami ezekben a megvalósult tranzakciókban is bővült és diverzifikálódott. Akár a flottamárkákban való bővülés, akár a regionális terjeszkedés, ezek a stratégiai jelenlétek alapozzák meg azt, hogy a szolgáltatások tekintetében is nagyságrendet tudjunk ugrani. Továbbra is szeretnénk a részvényesi értéket növelő tranzakciókat összehozni szolgáltatási területen is.
Hogyan alakult át a válság hatására az autóértékesítés? Zajlik konszolidáció? Látnak bajba jutott versenytársakat, akik felvásárlási célpontok lehetnek?
Ahhoz, hogy ezt tisztán lássuk, kevés az a néhány hónap, ami a járványhelyzet kezdete óta eltelt. Ha valamelyik cég a Covidban meggyengül ilyen rövid távon, az lehet egy célpont, de ez olyan gyengeséget is jelenthet a részéről, aminek az integrálása nem biztos, hogy jó. Ráadásul vannak olyan brandek, amelyek kizárják más brandek megvásárlását ugyanazon a területen. Válsághelyzetben nem mindig a vásárlás a jó reakció. Ugyanakkor a korábban is nézett célpontok némelyikénél felgyorsult a gondolkodás, ahol finanszírozásban tudunk jó struktúrákat tenni az adott tevékenység mögé, vagy azzal, hogy bekerül egy nagyobb egységbe, azzal tudja biztosítani a pozícióját. Ilyen értelemben nyíltak lehetőségek. A 2021-es tevékenységünkben már lehet, hogy ezek lesznek előrébb.
Mi lehet az AutoWallis optimális üzemmérete? Hány ország, márka, mekkora bevétel, profit? Van jogi, fizikai vagy bármilyen határa ennek?
Nincs korlátja a növekedésnek. Vannak nálunk jóval nagyobb és kisebb szereplők is a szegmensünkben. Az, hogy milyen ütemben tudjuk elérni a céljainkat, abban van korlát, észnél kell lenni, a menedzsmentkapacitások kiépítése is szükséges ehhez. Arra gondolok, hogy aki eddig egy 3 milliárdos céget vezetett, nem tud változtatás nélkül holnaptól egy 300 milliárdos céget vezetni. Az AutoWallis árbevétele 2021-ben 230 milliárd forint felett lehet, így a nagyságrend már így is elég nagy, viszont mostanra beléptünk a nagypályás szereplők közé, ami, mint említettem akár újabb lehetőségek sorát nyithatja meg előttünk. A nagyságrendi, további százmilliárdos növekedési ugrásokra azonban fel kell készülni. A finanszírozást is figyelembe kell venni, ha a piacnak egyre nagyobb részét tudjuk lefedni, az korlát lehet a finanszírozó partnereknél is limitek tekintetében, a saját szabályozásuknak megfelelően. Tehát inkább az átfutási idő tekintetében van a növekedésnek korlátja. És ez nagyban függ attól, hogy a jövőben milyen tranzakciókat fogunk végrehajtani.
Az AutoWallis célja, hogy 2029-re a közép-kelet-európai régió meghatározó mobilitási szolgáltatója legyen. Azért ez többnek hangzik, mint autóértékesítés vagy autókölcsönzés. Mire kell itt gondolni? Az AutoWallis megveszi a GreenGót, a Mol mobilitási partnere lesz, vagy inkább saját szolgáltatásokat épít ki?
Sok ilyen folyamat zajlik, az internet beépülése az autóba, az autó össz-jövedelemtermelő képességébe – és ebben a car sharing az egyik kiemelt fókusz –, ezek egy sor olyan trendet indítottak el, amiket figyelnünk kell. Szeretnénk ezekben részt venni. Amelyek életképesek és hosszú távon is megállják a helyüket a vásárlók fizetőképessége szempontjából, ezeknél szeretnénk időben ott lenni. Ez azt jelenti, hogy ha 20 év múlva önvezető autók lesznek, akkor ebben is szeretnénk ott lenni, élen járni. Rövid távon azt látjuk, hogy a hagyományos üzletágakra lesz igény, ezek átalakulnak és kiegészülnek olyanokkal, amelyek eddig nem voltak jelen.
A tavalyi kötvénykibocsátás és intézményi tőkeemelés után a tervek szerint az idei második negyedévben az intézményi befektetők mellett már magánbefektetők is jegyezhetnek majd a részvényekből. Mi lenne a forrásbevonás tervezett célja és mértéke?
Mi egy növekedési stratégiát raktunk le az asztalra, az elmúlt év, a bejelentett tranzakciók bebizonyították, hogy ez jó irány, érdemes folytatni. A növekedéshez pedig minden vállalat számára pénz kell. A konszolidációs platform stratégiánk lényege – és ezt a kifejezést már remélem, hogy megtöltöttük mindenki számára érthető tartalommal –, hogy ezt a növekedést tudjuk kezelni, mert eredmény- és cash-termelő cégeink vannak, tudunk tőkét bevonni tőzsdei szereplőként, és tudunk hitelből is finanszírozni, mert akár kötvénykibocsátással, akár hagyományos finanszírozási formákkal jó partnerei vagyunk azoknak, akik a befektetendő tőkéjüknek keresnek célpontot. A tőkekibocsátásunk is ennek a struktúrának a része. Ekkora mérlegnövekedéshez, amekkorát a tranzakciókkal és az organikus növekedésünkkel is alátámasztottunk, ehhez tőke is kell, nem elég csak hitelből finanszírozni. A hitelfinanszírozást továbbra is túlsúlyosan szeretnénk tartani, mert jó mérlegszerkezettel rendelkezünk, de ezt meg kell tartani akkor is, amikor Covid van, meg akkor is, ha növekszünk. És van egy olyan tőkepiaci helyzet, amiben az a részvényár, ami mellett ezt a tőkeemelést megcsináltuk, egy jó beszállási pont volt befektetői szempontból is. Ezt a kereslet alátámasztotta, hiszen diszkont nélkül vettek részt a kibocsátásban, és azt a visszajelzést kapjuk a piaci szereplőktől, hogy a lakossági és a következő intézményi tranzakció, az erre az évre tervezett kibocsátás esetére is van igény akár magasabb árfolyam mellett is. Látunk magunk előtt bőven annyi tranzakciós lehetőséget akár új cégek megvásárlásával, akár meglévők fejlesztésével, átalakításával, amelyekben 3-6 milliárd forint tőkét és ehhez kapcsolódó hitelfelvevő képességet is 2-3 éven belül felhasználhatónak tervezzük.
Hol lehet a kibocsátási árfolyam?
Bízunk benne, hogy a folyamatok megalapozták, hogy merre tart a részvényárfolyam. Az első független elemzőcég, a Concorde 130 forintos célárat határozott meg mielőtt betettünk a cégbe hat olyan tranzakciót, ami lényegesen javítja az eredménytermelő képesség, és a nagyságrendi diverzifikáció fejlesztésével remélhetőleg a részvényérték folyamatos emelkedését is alátámasztotta. De a kibocsátási árfolyamot a tranzakció idején érvényesülő tőkepiaci trendek ismeretében tudjuk majd véglegesíteni.
Az osztalékfizetéssel kapcsolatban mi a vállalat stratégiája?
Biztos, hogy van egy olyan korlátja a növekedésnek, amikor már le kell lassulni, mert már nem találunk olyan célpontokat, amelyek lényegesen javítanák az értékteremtési helyzetet. Illetve azzal kell foglalkozni, ami már megvan. Ha ez bekövetkezik, akkor ezzel az eredménytermelési potenciállal, ami már benne van a csoportban, akár az osztalékfizetésnek is lehet indoka amellett. De stratégiánkban továbbra is a növekedés a fókusz, nem gondolom, hogy addig osztalékfizetésre kellene javaslatot tenni, amíg látunk olyan pénzköltési lehetőségeket, amik hozzátesznek a stratégia eléréséhez, az eredménytermelő képességhez. Az a felelősségünk, hogy a pénzzel felelősen gazdálkodjunk, ha nem látunk ilyen tranzakciót, akkor osztalékfizetéssel fogjuk díjazni a részvényeseket. De jelenleg az AutoWallis egy növekedési sztori, ezért is tervezzük a második negyedévben a nyilvános forrásbevonást.
Az elmúlt hónapokban több bejelentést is tett a vállalat, eközben az árfolyam alig reagált a hírekre, nemrég viszont gyakorlatilag hír nélkül ugrott néhány nap alatt közel 40 százalékot. Hogyan élik meg ezeket a hektikus mozgásokat?
A menedzsmentnek az a feladata, hogy fundamentális értéket növeljen, hogy megtöltse ezt a cégcsoportot olyan tevékenységgel, ami a részvényesek számára értéket jelent. Hogy a befektetők, a részvényesek ezt mikor és miért veszik észre, előre, amikor még csak arról beszélünk, hogy milyen jó lesz, vagy utólag, amikor már évek óta hozza a cég az eredményeket, azt a tőkepiaci kereslet/kínálat határozza meg. Erre nincs közvetlen ráhatásunk, és nem is szabad a menedzsmentnek ezzel foglalkoznia az üzletmenet helyett. Persze nehéz, én is mindennap nézem az árfolyamot, és néha engem is meglep, ami történik. De ez egy piac, és minden piacon vannak ilyen kilengések. Tudjuk, hogy a tőzsde egy pszichológia által is befolyásolt, rövid távon nagy mozgásokat felmutatni képes piac, de hosszú távon hiszem azt, hogy a független elemzők által is megerősített fundamentumok számítanak.
Az AutoWallis jóval nagyobb vállalat, mint két éve, a részvényárfolyam viszont jóval lejjebb áll, mint 2019 elején. Mit árazhattak akkor és most a befektetők?
Fontos elem, hogy a cég fordított akvizícióval került a tőzsdére, ami elég speciális tranzakciónak számít, ennek során került egy kiürült cég bőrébe az a portfólió, ami akkor az AutoWallist jelentette. Az akkori tőkepiaci helyzet hatása volt az, ami befolyásolta, hogy egy óriási kereslet jelentkezett a cég részvényei iránt. Ez viszont nem volt kínálattal megtámogatva, hiszen ez a tranzakció nem járt részvénykibocsátással, a likviditás nagyon alacsony szinten tudott egy nagy keresletet generálni a tranzakció hírével. Ez egy átmenetileg kiugró részvényár-növekedést generált, rövidtávon elszakadva a fundamentumoktól. Hogy utána mennyire esett vissza az árfolyam, és miért volt ennyire stabil 2020-ban is, az megint érdekes kérdés. Folyamatosan tájékoztattuk a piacot, hogy mi történik nálunk, milyen akvizíciókat hajtunk végre. Ezeknek volt, amikor volt hatásuk az árfolyamra, és volt, amikor nem. Mint említettem, a tőzsdét, rövid távon sok esetben a pszichológia befolyásolja, a fundamentumok pedig időszakosan háttérbe szorulnak. Bízom benne, hogy a mostani folyamatokban, az Ön által említett idei árfolyamugrásban már a tavaly bejelentett tranzakciókat kezdte el árazni a piac, valamint azt, amit december derekán jelentettünk be: a 2019-ben meghirdetett stratégiánkban közzétett, 2024-re vonatkozó terveinket már idén felülmúlhatjuk. Árbevételünk 2021-ben 230 milliárd forint fölé ugorhat, ami több mint triplázódást jelent a 2018-ashoz képest, míg az EBITDÁnk a 2018-as több mint a duplájára, 6 milliárd forint fölé emelkedhet.
A teljes cikk: Ormosy Gábor: nem az a cél, hogy minden évben akkorát ugorjon az AutoWallis, mint most
