A válság minden cégnél alkalmat ad a tevékenység újragondolására. Akár megerősödve is kijöhet a krízisből az a vállalkozás, amely fejlődési tervet készít, és azt meg is valósítja. A Figyelő konkrét példákat idéz, és a TOP 200 gálán az évtized leginnovatívabb személyiségét keresi. Krízis idején érdemes csak igazán megtervezni az üzleti kibontakozás lépéseit! Erre szolgáltatott példát tavaly októberben – vagyis a pénzügyi válság kezdeteként számon tartott hónapban – az informatikai piac egyik szereplője. Vinnai Balázs, a banki informatikára specializálódott IND Group alapító-ügyvezetője, aki a következő évi innovációkról tartott prezentációt az FHB Bankban. „Mindig októberben látogatjuk végig az ügyfeleinket, hogy megbeszéljük velük a következő évet. E találkozót követően megállapítottuk az FHB-sekkel, hogy egy külső szemlélő számára komikus figurák lettünk volna. Ám abban is egyetértettünk, hogy helyesen viselkedtünk, a válság idején fel kell készülni a fellendülésre” – kommentálja a történetet Vinnai.
A banki ügyfelekkel rendelkező IND igencsak ki volt téve a recesszió hatásainak. A tavalyi év utolsó hónapjaiban csak azt tudták, hogy gyorsan kell reagálniuk. Figyelték a cash-flow-t, és különböző verziókat készítettek a költségcsökkentésre. Visszavágtak több büdzsét – például a kiállításokat, a marketinget, a képzést –, és elbocsátásokra is kényszerültek: a 180 fős társaságtól 16 embert küldtek el. Ugyanakkor már gondolkoztak azon is, mivel alapozhatnák meg a jövőt. Arra jutottak, hogy mivel a bankok deklaráltan a tranzakciós költségek csökkentésére összpontosítanak, nekik is ezt kell a korábbinál jobban kiszolgálni. Ez azt jelentette, hogy a front office megoldásaikon belül a fiók helyett áthelyezték a hangsúlyt az elektronikus csatornákra (az internet- és mobilbankra).
A tízéves cég már átélte a dotkomválságot, amelyből jól jött ki: akkor vásárolták fel korábbi partnercégüket, a német Brokat AG e-banking üzletágát. Most is kutatták, hol nyit lehetőséget számukra a krízis, miből tudnak előnyt kovácsolni. Technológiai szempontból két választ találtak: az egyik a már említett elektronikus bankolás, a másik pedig az volt, hogy a hálózati bankok a mûködés egységesítésével igyekeztek csökkenteni a költséget és a kockázatot – tehát az IND is ezt igyekezett kiszolgálni.
A Közép- és Kelet-Európában, valamint a Közel-Keleten aktív társaság az említett megoldásoknak köszönhetően növelte ügyfelei számát, s az idén eddig már nagyobb bevételre tett szert, mint a tavalyi év hasonló időszakában. „A piac kiszámíthatatlanabb, mint máskor, ezért nem biztos, hogy ez az egész évben így lesz” – jegyzi meg Vinnai Balázs, de a terveikben azért azzal számolnak, hogy a tavalyi 2,5 milliárd forintos árbevételt az idén 2,7 milliárdra tornázzák fel, s a nyereségük is jobb lesz. Sőt, ha jókor jól tudnak lépni, akkor akár lényegesen nagyobb forgalmat is elérhetnek.
Tervezni kell a válságot
A környezetbarát kiserőmûveket fejlesztő és üzemeltető Greenergy cégcsoportnál egyenesen beépítik a stratégiába, hogy válság előbb-utóbb biztosan lesz. „Ebben az iparágban hosszú távra tervezünk, 12–15 éves szolgáltatási és banki finanszírozási szerződéseket kötünk, s ennyi idő alatt 2-3 válság is beköszönt” – magyarázza Kassai Ákos pénzügyi igazgató.
Szerinte minden vállalatnak át kell gondolnia, hogy a makrogazdasági változások milyen hatással lehetnek rá, s erre fel kell készülni. A Greenergy esetén a devizaárfolyam és a kamatlábak változása a két fő kockázati tényező. Ezért a hitel-tőke arányt a biztonság és a megtérülés között egyensúlyozzák ki. A hiteleket két-három évvel a lejárat előtt igyekeznek megújítani, így nem kerülnek refinanszírozási kényszerbe: ha az adott esztendőben nem sikerül a megújítás, akkor majd a következőben.
A cég ellenáll annak a kísértésnek, amely csapdába csalt sok magyarországi adóst: nem viszik túlzásba a külföldi devizában való hitelfelvételt. „A különböző devizákban érkező bevétel arányában érdemes eladósodni. Például, ha a forgalom 30-30 százalékban euróban, illetve dollárban keletkezik, a fennmaradó rész pedig forintban, akkor a kölcsönfelvételnél is ezt az arányt kell tartani” – mond példát Kassai Ákos. A devizamix az ellen a kockázat ellen is véd, amely a kamatlábak változásában rejlik: a forint válság előtti 8 százalékos referenciakamata felment 11,5 százalékra, az euróé viszont négyről egy százalék alá csökkent. Deviza forward ügyleteket is kötnek 6–18 hónapra előre, vagyis lényegében rögzítik maguk számára az árfolyamokat. Ugyanezt swapügyletek formájában megteszik a kamatlábakkal is.
A banki ügyfelekkel rendelkező IND igencsak ki volt téve a recesszió hatásainak. A tavalyi év utolsó hónapjaiban csak azt tudták, hogy gyorsan kell reagálniuk. Figyelték a cash-flow-t, és különböző verziókat készítettek a költségcsökkentésre. Visszavágtak több büdzsét – például a kiállításokat, a marketinget, a képzést –, és elbocsátásokra is kényszerültek: a 180 fős társaságtól 16 embert küldtek el. Ugyanakkor már gondolkoztak azon is, mivel alapozhatnák meg a jövőt. Arra jutottak, hogy mivel a bankok deklaráltan a tranzakciós költségek csökkentésére összpontosítanak, nekik is ezt kell a korábbinál jobban kiszolgálni. Ez azt jelentette, hogy a front office megoldásaikon belül a fiók helyett áthelyezték a hangsúlyt az elektronikus csatornákra (az internet- és mobilbankra).
A tízéves cég már átélte a dotkomválságot, amelyből jól jött ki: akkor vásárolták fel korábbi partnercégüket, a német Brokat AG e-banking üzletágát. Most is kutatták, hol nyit lehetőséget számukra a krízis, miből tudnak előnyt kovácsolni. Technológiai szempontból két választ találtak: az egyik a már említett elektronikus bankolás, a másik pedig az volt, hogy a hálózati bankok a mûködés egységesítésével igyekeztek csökkenteni a költséget és a kockázatot – tehát az IND is ezt igyekezett kiszolgálni.
A Közép- és Kelet-Európában, valamint a Közel-Keleten aktív társaság az említett megoldásoknak köszönhetően növelte ügyfelei számát, s az idén eddig már nagyobb bevételre tett szert, mint a tavalyi év hasonló időszakában. „A piac kiszámíthatatlanabb, mint máskor, ezért nem biztos, hogy ez az egész évben így lesz” – jegyzi meg Vinnai Balázs, de a terveikben azért azzal számolnak, hogy a tavalyi 2,5 milliárd forintos árbevételt az idén 2,7 milliárdra tornázzák fel, s a nyereségük is jobb lesz. Sőt, ha jókor jól tudnak lépni, akkor akár lényegesen nagyobb forgalmat is elérhetnek.
Tervezni kell a válságot
A környezetbarát kiserőmûveket fejlesztő és üzemeltető Greenergy cégcsoportnál egyenesen beépítik a stratégiába, hogy válság előbb-utóbb biztosan lesz. „Ebben az iparágban hosszú távra tervezünk, 12–15 éves szolgáltatási és banki finanszírozási szerződéseket kötünk, s ennyi idő alatt 2-3 válság is beköszönt” – magyarázza Kassai Ákos pénzügyi igazgató.
Szerinte minden vállalatnak át kell gondolnia, hogy a makrogazdasági változások milyen hatással lehetnek rá, s erre fel kell készülni. A Greenergy esetén a devizaárfolyam és a kamatlábak változása a két fő kockázati tényező. Ezért a hitel-tőke arányt a biztonság és a megtérülés között egyensúlyozzák ki. A hiteleket két-három évvel a lejárat előtt igyekeznek megújítani, így nem kerülnek refinanszírozási kényszerbe: ha az adott esztendőben nem sikerül a megújítás, akkor majd a következőben.
A cég ellenáll annak a kísértésnek, amely csapdába csalt sok magyarországi adóst: nem viszik túlzásba a külföldi devizában való hitelfelvételt. „A különböző devizákban érkező bevétel arányában érdemes eladósodni. Például, ha a forgalom 30-30 százalékban euróban, illetve dollárban keletkezik, a fennmaradó rész pedig forintban, akkor a kölcsönfelvételnél is ezt az arányt kell tartani” – mond példát Kassai Ákos. A devizamix az ellen a kockázat ellen is véd, amely a kamatlábak változásában rejlik: a forint válság előtti 8 százalékos referenciakamata felment 11,5 százalékra, az euróé viszont négyről egy százalék alá csökkent. Deviza forward ügyleteket is kötnek 6–18 hónapra előre, vagyis lényegében rögzítik maguk számára az árfolyamokat. Ugyanezt swapügyletek formájában megteszik a kamatlábakkal is.
Forrás: www.fn.hu
