Professzionális menedzsment, átláthatóság, erős értékrend és nemzetközileg versenyképes tudás – Veres Tibor szerint ezek nélkül ma már nehéz tartósan sikeres magyar vállalatot építeni. A Wallis Csoport alapító-tulajdonosa arra is felhívta a figyelmet, hogy a magyar cégek nemzetközi terjeszkedéséhez nem egyszerűen több exportra, hanem itthon létrehozott, külföldön is értékesíthető tudásra van szükség.
A magyar gazdaság egyik legnagyobb kihívása régóta az, hogyan lehet több hazai tulajdonú vállalkozásból regionálisan vagy akár globálisan is meghatározó szereplő. Veres Tibor, a Wallis Csoport alapító-tulajdonosa a 2026. október 7-i Budapest Economic Forumon saját vállalatcsoportjának több évtizedes tapasztalata alapján beszélt arról, milyen feltételek szükségesek ehhez.
A Wallis története ebből a szempontból önmagában is érdekes példa. A több mint három és fél évtizede működő vállalatcsoport mára 18 országban van jelen, több mint 5200 embert foglalkoztat, éves árbevétele pedig elérte a 912 milliárd forintot. A csoport érdekeltségei között az autókereskedelemtől és az ipari gyártástól az ingatlanfejlesztésig több ágazat megtalálható; a legismertebb vállalatok közé tartozik az AutoWallis, a Graboplast és a Praktiker.
Négy alapfeltétel a tartós sikerhez
Veres Tibor szerint a nemzetközi piacon is működőképes vállalkozások felépítéséhez négy tényező különösen fontos: kiforrott értékrend, professzionális menedzsment, transzparens működés és magas szintű szakmai tudás.
A gondolat összecseng azzal a vezetői filozófiával, amelyről Veres korábban, az EY Az Év Üzletembere magyarországi elismerése kapcsán is beszélt. A vállalkozói eredményt nem egy-egy jó év vagy sikeres tranzakció alapján érdemes megítélni: a tartós értékteremtés hosszú távú gondolkodást, fegyelmezett végrehajtást, szakértelmet és erős partneri kapcsolatokat igényel.
Ez a megközelítés azért is figyelemre méltó, mert eltér attól az egyszerű képlettől, amely szerint a magyar vállalatok nemzetközi sikerének legfontosabb mércéje az export növelése.
Nem egyszerűen exportálni kell
Veres Tibor egyik legerősebb állítása szerint nem pusztán külföldre értékesítő vállalatokra, hanem Magyarországon felépített, nemzetközileg versenyképes tudásbázisokra van szükség. Vagyis az export önmagában még nem feltétlenül jelent magas hozzáadott értékű nemzetközi jelenlétet. A döntő kérdés az, rendelkezik-e a vállalat olyan speciális szakértelemmel, technológiával, szervezési tudással vagy üzleti modellel, amely más országokban is piacképes.
Jó példa erre a Wallis Saabhoz kapcsolódó tevékenysége. A svéd autómárka megszűnését követően megszerzett logisztikai és alkatrész-ellátási szaktudásra alapozva a csoport továbbra is 16 országban vesz részt a Saab alkatrészellátásában.
Hasonló modell figyelhető meg a Graboplast esetében is. A vállalat nem pusztán magyarországi gyártókapacitásra, hanem kutatás-fejlesztésre és speciális termékismeretre építi versenyképességét, termékei pedig mintegy 80 ország piacaira jutnak el.
A két történet közös tanulsága, hogy a valódi nemzetközi versenyelőny sokszor nem maga a termék, hanem a mögötte álló nehezen reprodukálható tudás.
A tőzsde nem csak pénzszerzésre jó
A Wallis stratégiájának másik fontos eleme a tőkepiaci jelenlét. Veres Tibor szerint a tőzsdei működés nem kizárólag a finanszírozási lehetőségek miatt előnyös. A nyilvános működés szigorúbb transzparenciát és nemzetközi vállalatirányítási normákat követel meg, miközben lehetőséget ad arra is, hogy a vállalat a munkatársak és a menedzsment ösztönzési rendszerét részvényalapú elemekkel egészítse ki.
Ez különösen fontos lehet azoknak a magyar közép- és nagyvállalatoknak, amelyek alapítóközpontú működésből szeretnének professzionális, több generáción keresztül fenntartható vállalattá fejlődni.
A tulajdonos személyes képességeire épülő szervezet ugyanis egy bizonyos vállalatméret fölött már nehezen skálázható. A nemzetközi növekedéshez intézményesített folyamatokra, megfelelő vezetőkre és világosan meghatározott felelősségi körökre van szükség.
Lengyelország más pályán mozog
Veres Tibor a magyarországi és a regionális beruházási környezet közötti különbségekről is beszélt. A Wallis lengyelországi ingatlanfejlesztései egyszerre hét-nyolc városra terjednek ki, miközben Magyarország lakáspiaca lényegesen Budapest-központúbb. A csoport Magyarországon évente 500–600 lakást ad át, Lengyelországban ugyanakkor egy időben megközelítőleg négyezer lakás fejlesztésén dolgozik. Nemcsak a piac mérete különbözik. Lengyelországban a szabályozás lehetővé teszi, hogy a vásárlók az építkezés előrehaladásával párhuzamosan, több részletben fizessék ki a lakást. Ez lényegesen mérsékelheti a fejlesztők banki finanszírozási igényét, és Veres számításai szerint összességében akár 12–16 százalékos bekerülésiköltség-különbséget is eredményezhet. Magyarországon a korábbi lakáspiaci visszaélések nyomán kialakított szabályozás ennél jóval szigorúbb konstrukciókat eredményezett.
A példa jól mutatja, hogy a vállalati versenyképességet nem kizárólag a cégek saját teljesítménye határozza meg. A szabályozási környezet, a finanszírozási rendszer és az állami-intézményi működés jelentősen befolyásolhatja, milyen költséggel és milyen gyorsan lehet beruházásokat megvalósítani.
Tudás, menedzsment, diverzifikáció
A Wallis egyik tőzsdei érdekeltsége, az AutoWallis vezetése ugyanezen a konferencián a diverzifikáció jelentőségét emelte ki. Ormosy Gábor vezérigazgató szerint a gyorsan változó európai autópiacon – ahol például a kínai márkák néhány év alatt komoly piaci szereplőkké váltak – a több országra, márkára és üzleti területre támaszkodó működés segíthet tompítani az egyes piacok visszaesésének hatását. Ez tovább árnyalja a sikeres magyar vállalatról alkotott képet. Nem feltétlenül az a nyertes stratégia, ha egy vállalkozás egyetlen termékével próbál minél nagyobb piacot meghódítani. Hosszabb távon legalább ilyen fontos lehet a megszerzett kompetenciák több országban vagy több kapcsolódó üzletágban történő alkalmazása.
A gazdaságpolitikai párbeszéd is versenyképességi kérdés
Veres Tibor szerint a fenntartható fejlődéshez az üzleti szféra és az állam kapcsolatában is változásra lenne szükség. Különösen az olyan hosszú távú területeken tart fontosnak mélyebb szakmai párbeszédet, mint az adópolitika, az oktatás és az egészségügy. Álláspontja szerint a felszínes konzultációk helyett strukturális egyeztetésre lenne szükség a kormányzat és a gazdasági szakemberek között. A vállalkozói oldal számára ennek egyik legfontosabb hozadéka a kiszámíthatóság lehet. Egy több évtizedre beruházó vállalat számára ugyanis nem csupán az aktuális adókulcs vagy támogatási program számít. Legalább ennyire fontos, hogy rendelkezésre áll-e megfelelően képzett munkaerő, tervezhető-e a szabályozási környezet, és működnek-e azok az intézmények, amelyekre egy modern gazdaság épül.
Mi kell tehát egy sikeres magyar vállalkozáshoz?
Veres Tibor gondolatmenetéből egy olyan vállalati modell rajzolódik ki, amelyben a siker kulcsa nem egyetlen tényező. A tőke önmagában kevés. Az olcsó termelés sem elegendő. És az exportvolumen növelése sem garantálja a hosszú távú versenyképességet. A tartósan sikeres vállalatok közös jellemzője inkább az lehet, hogy saját, nehezen másolható tudást építenek fel, professzionális vezetési struktúrát működtetnek, képesek átlátható módon növekedni, és nemcsak egyetlen piac vagy üzletág teljesítményére támaszkodnak.
A Wallis több mint három évtizedes fejlődése azt mutatja, hogy magyarországi központból is felépíthető több országra kiterjedő vállalatcsoport.
A nagyobb kérdés már nem az, hogy akad-e erre magyar példa, hanem az, hogyan lehetne sokkal több hazai vállalkozást eljuttatni arra a szintre, ahol már nem pusztán terméket exportál, hanem tudást, üzleti modellt és menedzsmentkompetenciát is.
